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      五星班組
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      班組長管理手段:員工激勵

      來源:    發布時間:2020-09-15     瀏覽次數:

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      班組長管理

       

      班組長管理

       

      一、員工激勵

       

      所謂激勵,就是激發和鼓勵員工的積極性和創造性。

       

      1、員工激勵的原則

       

      正確的激勵應遵循以下原則:

       

      (1)目標結合原則

       

      在激勵機制中,設置目標是一個關鍵環節。目標設置必須體現組織目標的要求,否則激勵將偏離實現組織目標的方向。目標設置還必須能滿足員工個人的需要,否則無法提高員工的目標績效,達不到滿意的激勵強度。只有將組織目標與個人目標結合好,使組織目標包含較多的個人目標,使個人目標的實現離不開為實現企業目標所做的努力,這樣才會收到良好的激勵效果。

       

      (2)物質激勵與精神激勵相結合的原則

       

      員工存在著物質和精神兩方面的需要,相應的,激勵方式也應該是物質激勵與精神激勵相結合。物質需要是人類最基礎的需要,但層次也最低,所以物質激勵的作用是表面的,激勵深度有限。隨著生產力水平和人員素質的提高,應該把重心轉移到滿足高層次需要,即社交、自尊、自我實現需要的精神激勵上去。換句話說,物質激勵是基礎,精神激勵是根本,激勵應在兩者結合的基礎上,逐步過渡到以精神激勵為主。

       

      (3)外微與內激相結合的原則

       

      根據美國學者赫茨伯格的“雙因素理論”,激勵有兩種因素一保健因素和激勵因素。凡是病足員工生存、安全和社交需因的因素都屬于保健因素,其作用只是消除不滿,但不會產生滿意。這類因素如工資、獎金、福利、人際關系,均屬于創造工、作環境方面,也叫做外在激勵,簡稱外激。

       

      滿足員工自尊和自我實現需要,最具激發力量,可以產生滿意,從而使員工更積極工作的因素屬于內在激勵因素。往往不是外在激勵因素,而是內在激勵因素,能使員工從工作本身中取得很大的滿足感,或工作中充滿了興趣、樂趣和挑戰性、新鮮感;或工作本身意義重大、崇高,激發出光榮感、自豪感;或在工作中取得了成就、發揮了個人潛力、實現了個人價值時所出現的成就感、自我實現感。這一切所產生的工作動力遠比外激要深刻和持久。因此,在激勵中,班組長應善于將外激與內激相結合,以內激為主,力求收到事半功倍的效果。

       

      (4)正激勵與負激勵相結合的原則

       

      所謂正激勵就是對員工符合組織目標的期望行為進行獎勵,目的是使這種行為更多地出現,即員工積極性更高;所謂負激勵就是對員工違背組織目的非期望行為進行懲罰,目的是使這種行為不再發生,使犯錯員工改過向善,積極地向正確方向轉移。顯然正激勵與負激勵都是必要而有效的,不僅作用于當事人,而且會間接地影響到周圍其他人。班組長通過樹立正面的榜樣和反面的典型,扶正去邪,形成一種好的風氣,產生無形的壓力,使整個群體和組織的行為更積極、更富有生氣。

       

      (5)按需激勵原則

       

      激勵的起點是滿足員工的需要,但員工的需要存在巖個體差異性和動態性,因人而異,因時而異,并且只有滿足最迫切需要的措施,其效果才好,激勵強度才大。所以班組長必須深人地進行調查研究,不斷了解員工需要層次和需要結構的變化趨勢,有針對性地采取激勵措施,才能收到實效。

       

      (6)民主公正原則

       

      公正是激勵的一個基本原則。如果不公正,當獎不獎,當罰不罰,不僅收不到預期的效果,反而會造成許多消極后果。公正就是賞罰嚴明并且賞罰適度。賞罰嚴明就是鐵面無私,不論親疏、不分遠近、一視同仁。

       

      2、員工激勵技巧

       

      (1)認識并滿足下屬的需求

       

      人的需求是對人產生吸引力的物質或狀態。完成某項工、作使人獲得了物質的獎勵或精神上的滿足盛都可能是人的需求。每個人都有沒有被滿足的需求,這些沒有被滿足的需求會使人緊張,這種緊張會帶來人的內在驅動力,內在驅動力則使人產生能滿足需求的行動,如果行動滿足了需求就會降低緊張感。當然,一個需求被滿足后其他需求可能又帶來新的緊張感。

       

      (2)設定的目標應是可達成的

       

      俗話說:“重賞之下必有勇夫。”很多管理者也相信這個觀點,認為給員工設定一個目標,并許諾給員工足夠的獎勵,員工就一定有積極性。然而,事實并非如此。

       

      實例:

       

      在一家生產玩具的潛資企業,者板每到圣涎前夕的生產旺季就為不能及時交貨而發愁。又到生產旺季了。者板宣布生產量提高30%的生產線員工將增加50%

       

      的工資。獎勵可謂不小,可是結果并沒有想象的那么理想,沒有生產線完成目標

       

      拿到獎勵。為什么會這樣呢?一名班長道出了員工的心里話:“我們不是不相信老板,但是我們覺得達不到目標,所以大家也沒有特別去努力。”

       

      由此可見,員工受到激勵程度的大小不僅和實現目標后得到的價值大小有關,還與員工心里評價的實現目標的可能性的大小有關。所以,實施激勵時,光有重賞是不夠的,還要看完成任務的難度。

       

      在企業里,班組長通常沒有給員工“重賞”的權力,因為企業往往有統一的獎勵制度。但這并不表示班組長對提高員工的積極性無能為力,班組長可通過帶領大家改進工、作方法來提高員工對實現目標的信心,從而提高員工的積極性。

       

      (3)給下屬持久的動力

       

      調動員:工的積極性難,保持員工的積極性更難。那如何才能調動員工的積極性并讓其保持持久呢?善用獎勵和贊揚是讓員工有持久動力的重要因素。

       

      (4)讓下屬覺得公平

       

      任何人都希望自己的工作被公平地評價,認為自己受到了不公待遇的人不可能有積極性。員工的不公平盛從何而來呢?




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